União Contábil

Com pressão ou sem pressão?

É interessante observar como os paradigmas se enraízam no cotidiano das pessoas. Nos primórdios do modo de produção capitalista, marcado pela Revolução Industrial, os trabalhadores eram subjugados pelo poder quase ilimitado dos burgueses. Os capítulos dessa história mostram páginas manchadas com os horrores a que os trabalhadores eram submetidos, até consolidarem o poder da união. Na verdade, muitos capitalistas seguiam o paradigma de que o proletariado somente produzia se submetido à pressão, fosse ela financeira, social ou psicológica.

Uma experiência em uma fábrica da Western Eletric Company, de Chicago, EUA, quebrou esse paradigma. Os trabalhos, liderados pelo médico Elton Mayo, inicialmente tinham o objetivo de identificar o impacto da iluminação do ambiente na produtividade dos funcionários. Entretanto, a Experiência de Hawthorne, como foi chamada, em alusão ao bairro de Chicago em que se situava a fábrica, se estendeu para outros aspectos que poderiam influenciar a produtividade. O resultado foi uma série de conclusões que, se resumidas e compiladas, poderiam ser traduzidas numa afirmativa: “trabalhadores tratados com mais humanismo rendem mais”. Nascia, então, outro paradigma e, como todo paradigma, temperado com fortes doses de radicalismo.

Esse novo paradigma acompanha a Gestão de Pessoas até os dias de hoje. Muitos líderes nascem profissionalmente aprendendo que os trabalhadores devem ser tratados com humanismo, democracia e todos os atributos mais nobres do relacionamento humano. Só que é preciso observar que a Experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, num cenário extremamente diferente do atual. Naquela época, submeter um grupo de pessoas durante algumas semanas a condições mais “humanas” de trabalho, obviamente despertaria maior motivação. Hoje, a mesma experiência teria resultados bem diferentes. Outro aspecto diz respeito à interpretação dada às conclusões de Mayo e sua equipe. Estabelecer uma condição mais humana não significa dar ao trabalhador liberdade total. Isso pode significar a falência dos resultados. Todo homem precisa de um líder.

Aprendi em meus estudos sobre Gestão de Pessoas que existem três modelos de liderança: a autocrática, a democrática e a laissez-faire. As duas primeiras dispensam explicações. A liderança laissez-faire recebe esse nome numa alusão à expressão francesa “laissez faire, laissez aller, laissez passer”, que significa “deixai fazer, deixai ir, deixai passar”. O problema dos líderes intencionalmente democráticos é que, muitas vezes, com medo de serem autocráticos, acabam tendendo ao modelo laissez-faire. A liderança democrática é ideal. Mas é extremamente mais difícil ser aplicada. Tanto o líder precisa ser muito bem preparado, quando os liderados precisam ser muito bem conscientes de seu papel para lidar com essa forma de liderança. E vale dizer que em toda liderança democrática existem posturas autocráticas e laissez-faire. Depende do momento, das pessoas envolvidas e do cenário.

Em suma, nem tanto céu nem tanto terra. Não precisamos seguir o paradigma da “produtividade com pressão”, nem o da “produtividade sem pressão”. É possível ser ser impositivo sem deixar de ser amigo, relaxante sem ser relaxado, por vezes autocrático sem ser autoritário, por vezes laissez-faire sem ser relapso.