União Contábil

Na crise, empresários recorrem a cortes e união

EMPRESAS que vendem pequenos prazeres são as que menos têm sofrido com a crise. A autoindulgência do consumidor, impedido ou preocupado em arcar com grandes gastos, fez com que as vendas dessas companhias continuassem a crescer nos primeiros meses do ano em relação ao mesmo período de 2008. Mesmo assim, a rotina mudou em todas as empresas ouvidas pela Folha. O trabalho tornou-se mais pesado, as reuniões passaram a ser mais frequentes e o cuidado com cada centavo gasto tornou-se regra. Em todas elas a crise foi encarada como benefício: a obrigação de trazer hábitos espartanos fez com que os empregados se debruçassem sobre processos para melhorá-los, dizem os responsáveis pelas empresas. Sem sofrer com o trauma de cortes, eles afirmam ter passado a enfrentar a situação mais fortes como equipe.

NIVEA

Corte de gorduras é prioridade em empresa de beleza

DA REPORTAGEM LOCAL

De tempos em tempos, as revistas de economia divulgam índices baseados na economia real, como o índice Big Mac ou o "lipstick index".
O "indicador do batom" mostra que, quanto pior a crise, mais aumentam as vendas de produtos ligados à vaidade. Em 1929, as vendas de batom cresceram 25% nos Estados Unidos. Em 2001, ano dos atentados de 11 de setembro, 11%.
"Na verdade, as pessoas continuam tomando banho e as mulheres continuam vaidosas", afirma Nicolas Fischer, presidente da Nivea Brasil. "Felizmente."
Em outras palavras, isso significa que, mesmo em mares turbulentos, a Nivea navega com certa facilidade. Alguns clientes, nos últimos meses, passaram a se preocupar mais com estoques e mix de produtos e, em algum momento, diminuíram as compras.
Mas, mesmo assim, para este ano a previsão de crescimento continua sendo de dois dígitos. Nos últimos três anos, a fabricante de cosméticos já tinha aumentado suas vendas acima de 15% ao ano no país.
Mesmo assim, o sinal amarelo foi aceso. "Cautela é a palavra de ordem", diz Fischer. "Quando uma empresa anda tão bem quanto a nossa, não se sente a necessidade de olhar para cada centavo gasto. Só que, agora, temos uma pressão externa para fazer ajustes internos."

Da Bahia para São Paulo
Na prática, as despesas operacionais foram revistas e, muitas vezes, eliminadas. Muitas viagens internacionais, por exemplo, foram transformadas em teleconferências ou passaram à classe econômica. Carros dos executivos deixaram de ser trocados, contratações foram suspensas e a convenção anual para 150 pessoas, realizada geralmente na Bahia, acontecerá em São Paulo. A estimativa de Fischer é que 5% dos custos fixos sejam cortados.
"Transformamos o ano de 2009 no ano da eficiência", diz. "Saímos do piloto automático e olhamos para cada despesa."
As duas áreas em que não houve cortes foram propaganda e treinamento. Segundo Fischer, a marca e o pessoal são os grandes diferenciais da Nivea e devem ser cuidados nos momentos bons e nos ruins.
"São investimentos de longo prazo", diz Fischer. "Muitas vezes, a empresa é forçada a cortar e se arrepende por quatro anos. Preferimos cortar no operacional, as gordurinhas que se acumularam na fase boa."
Com a redução de custos e a perspectiva de atingir a meta de crescimento, Fischer espera a melhora no caixa da empresa. O dinheiro a mais poderá ser transformado em aumento de lucro ou em verbas maiores para os investimentos futuros.

PEPSICO ALIMENTOS

Palavra crise não é mencionada na filial da PepsiCo

DA REPORTAGEM LOCAL

Ninguém menciona a palavra crise na subsidiária da PepsiCo. Não que seja terminantemente proibido. É que os funcionários resolveram, em conjunto, se referir à ameaça como "acompanhamento da situação atual".
"Tivemos um incêndio que destruiu 36% de nossa capacidade de produção em 31 de dezembro de 2007 e, mesmo assim, conseguimos atingir a meta do ano passado", diz Otto von Sothen, presidente de alimentos da PepsiCo Brasil. "Não é a primeira vez que enfrentamos uma situação difícil e esse time se apoia muito em suas histórias de sucesso."

Emergência
De todo modo, tão logo a empresa percebeu o tamanho do impacto da "situação", montou o chamado comitê multifuncional de acompanhamento. Finanças, operações, marketing, vendas, recursos humanos e jurídico passaram a se reunir semanalmente tendo como foco a geração de caixa.
Uma das mudanças adotadas foi o orçamento base zero. Nesse método de gestão, em vez de basear o cálculo das despesas futuras no que foi gasto em anos anteriores, cada departamento refaz as contas sem base anterior, a partir das necessidades consideradas essenciais.
"Foi uma fase dura e desgastante porque se corta qualquer vínculo anterior e tiram-se as muletas", diz Sothen. "Repensar e justificar despesas toma tempo e obriga a mudanças."
Outro ponto difícil que a empresa -dona de marcas como Elma Chips, Toddy, Gatorade e Coqueiro- enfrentou foi a renegociação com fornecedores e clientes. Do mesmo modo que a PepsiCo priorizou o caixa, renegociando prazos de pagamento e recebimento, os fornecedores também o fizeram. "Algumas negociações foram bastante difíceis", diz Sothen.
A maior lição que a empresa aprendeu, segundo o executivo, foi estar sempre preparada para a crise. "Não é ser paranoico ou menosprezar a crise, mas nós já estávamos acostumados às dificuldades", diz ele. "Quando se sente que o jogo está ganho, a gente tende a achar que tudo está fácil e a ficar mais confiante. Estar preparado e alerta é fundamental."

LIVRARIA SARAIVA

Vendedor bem informado é arma de livraria

DA REPORTAGEM LOCAL

Estoques menores, controle de crédito e despesas mais rígidos e todo o carinho do mundo com o capital de giro. As medidas operacionais tomadas pela Livraria Saraiva por conta da crise não fogem muito às adotadas por centenas de empresas ou mesmo àquelas descritas nos livros à venda em suas lojas.
A rede, no entanto, abriu a carteira e resolveu gastar consideravelmente mais em treinamento. Enquanto em 2007 a empresa fez 538 ações de treinamento com seus funcionários, no ano passado elas somaram 2.315. Neste ano, a previsão é superar 3.000 ações.
Os livros que mais estão vendendo são os que falam como sobreviver à crise? Lá vão os funcionários para receber treinamento sobre os autores e as obras referentes ao tema.
"Quem faz a diferença, no nosso negócio, é o atendente", diz Marcílio Pousada, superintendente da Livraria Saraiva. "Recebemos 20 milhões de consumidores por ano e eles têm de entender essa turma, para que possamos nos adaptar rapidamente a seus desejos."
A preocupação intensificou-se com a crise. Segundo Pousada, a rede sentiu pequena redução nas vendas nos últimos meses. Mas nada que atrapalhe muito o crescimento de quase 80% de janeiro a setembro de 2008 em relação ao mesmo período de 2007. O crescimento se deu sem contar com a Siciliano, incorporada há um ano.
"Sobrou um pouco de renda quando o consumidor desistiu do carro novo e ele gastou mais com lazer, como livros", diz Pousada. "Sabemos, no entanto, que os rendimentos vão cair com o desemprego e, mais do que nunca, o consumidor precisa ser bem atendido."
Pousada afirma que outros fatores poderão beneficiar o setor. Pela primeira vez, com a obrigatoriedade do ensino pela Constituição de 1988, uma geração inteira cresceu tendo contato com livros. A pulverização de faculdades privadas também obrigou milhares de brasileiros a conviver com eles. Não há crise que afete mudança de comportamento como essa.
"Estamos mais paranoicos", diz ele. "Se antes olhávamos de perto as vendas, o acompanhamento foi quintuplicado."

GENERAL BRANDS

Fabricante de alimentos reforça relacionamentos

DA REPORTAGEM LOCAL

No dia em que a crise estourou oficialmente, com a quebra do banco Lehman Brothers em 15 de setembro, Isael Pinto, sócio da General Brands, mergulhava em Fernando de Noronha. Na sexta-feira, 20 de fevereiro, véspera de Carnaval, seu destino era Santa Catarina, num voo às 7h.
Desta vez, no entanto, seu objetivo não era o descanso, nem a folia. Pinto passou o dia em reuniões -com direito a um almoço num bom restaurante, como faz questão de ressaltar- e voltou a São Paulo no voo das 19h30. Na segunda de Carnaval, também trabalhou.
"Tudo estava andando tão bem que a gente acaba desacelerando um pouco", diz Pinto. "Esta crise é séria, mas ela é mais instrutiva do que séria. Ela serviu para que saíssemos daquela lua-de-mel, olhássemos a empresa com mais cuidado e trabalhássemos um pouco mais e melhor."
Como exemplo, Pinto diz que as reuniões que realizava mensalmente na General Brands tornaram-se semanais. A interação maior entre vendas, marketing, contabilidade, cobrança, logística e outros departamentos permitiu maior agilidade à empresa, fabricante dos sucos Camp e Top Fruit e dos chicletes Gang.
"Não dá para ficar no ar condicionado, pedindo cafezinho para a secretária. Quem quer vencer a crise tem de ir para o chão da loja, no Brasil inteiro. O resultado é que crescemos pouquinho em janeiro, 3%, mas crescemos."

Relacionamento
Assim que soube dos estragos que a chuva em Santa Catarina tinha feito num dos grandes atacadistas locais, a Distribuidora Müller, Pinto afirma ter ligado para oferecer ajuda. "Foi importante para eles e sei o que é isso porque tive a mesma oferta do Atacadão quando abri a empresa, em 1997", diz Pinto. "Abrir as portas aos outros e estreitar o relacionamento tem um valor que ninguém pode imaginar."
Tanto que, três meses depois da enchente, o empresário foi a Itajaí, onde fica a Müller, montar uma estrutura da General Brands dentro da distribuidora e, assim, evitar algumas etapas de tributação. "Relacionamento é uma via de duas mãos", diz.
Bom contador de histórias, Pinto diz ter emitido um bloco inteiro com cem pedidos, todos marcados com o número "1", assim que abriu a empresa. "Como eu era vendedor e conhecia muita gente, todos queriam ser meu primeiro cliente", conta. "Não tive dúvida: foram cem primeiros clientes, todos satisfeitos, que dão risada até hoje com a história. É na hora da dificuldade que as pessoas ficam mais criativas. Nesta crise, não vai ser diferente."