| Davilym Dourado/Valor |
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| André Dias, diretor da GGD Metals, diz que para se adequar aos novos tempos, os executivos assumiram uma carga mais pesada de responsabilidades |
A instabilidade financeira está fazendo as companhias repensarem seus processos de negócios, reavaliarem as tarefas dos executivos e desenvolverem ações para o corte de custos. Existem várias mudanças em curso que buscam uma melhoria no desempenho das empresas, a maioria capitaneada pela área de recursos humanos. Os métodos de ajuste são diferenciados, mas o objetivo comum é chegar ao fim de 2009 com uma estrutura mais ágil e eficaz.
A distribuidora de aço GGD Metals, com faturamento estimado em R$ 100 milhões anuais, por exemplo, está ampliando as responsabilidades de seus diretores. A fabricante Vulcan, há 60 anos no mercado, resolveu ouvir seus 900 funcionários para selecionar ideias que possam gerar uma economia de R$ 800 mil em 2009. Já a Simpress, de serviços de outsourcing, resolveu investir cerca de R$ 1 milhão em um plano de reestruturação que inclui consultoria de RH, plano de carreira para os funcionários e novos métodos de remuneração variável.
"Há dois tipos de empresa que investem em ações de reforma interna: as que enxergam a crise apenas como um momento para cortar custos e aquelas que encaram esse cenário como uma boa hora para gerenciar melhor as despesas e eliminar atividades que não agregam valor", avalia Ruy Cortez de Oliveira, diretor da consultoria Kaizen Institute Brasil.
Para Oliveira, a maior parte das companhias que está se reestruturando hoje tem faturamento anual acima de US$ 100 milhões e mais de 300 funcionários na folha de pagamento. As ações de melhoria são aplicadas principalmente nas áreas de desenvolvimento de produtos, produção e vendas.
Na consultoria Kaizen, a orientação para os clientes que desejam reformular processos é implementar ações direcionadas ao gerenciamento de custos, para aumentar o fluxo de valor dos produtos, ao invés de apenas extinguir gastos aleatórios em determinados setores. "As empresas que trabalham na reestruturação com uma visão de longo prazo vão colher resultados como o aumento de produtividade, redução da força de trabalho e diminuição dos investimentos."
Como se não bastasse a recessão financeira, na GGD Metals, distribuidora de aço e metais sob medida, a reorganização dos processos internos ainda é puxada por uma recente fusão. Resultado da união de três companhias, a corporação teve de unificar todas as atividades a partir de janeiro, em um período instável da economia. "Boa parte das ações colocadas em prática durante a fusão nos auxiliou nos novos procedimentos que surgiram por conta da crise", lembra André Dias, diretor da GGD Metals, com 260 funcionários.
Para a empresa se adequar aos novos tempos, os executivos assumiram mais responsabilidades e precisaram observar também o que acontecia além de suas mesas. Hoje, a diretoria administrativa interfere com mais frequência nos departamentos de contabilidade e controladoria, e é comum o diretor de marketing se debruçar em estudos semanais sobre o balanço da empresa. "Os esforços estão centrados mais na gerência e menos na redução de custos", explica Dias. "E mais do que cortar despesas, é importante não limitar as possibilidades de receita." Por isso, investimentos em equipamentos, produção e estoques permanecem ativos, porém controlados.
Com dois depósitos em São Paulo, a GGD Metals está construindo uma outra unidade de 18 mil metros quadrados na cidade de Valinhos (SP) para engordar o volume de vendas e dinamizar a logística de entregas no interior paulista. O investimento é de R$ 12 milhões e a meta é duplicar a capacidade de armazenamento da empresa. Com as iniciativas, a companhia deseja empatar as receitas com o pagamento dos custos fixos variáveis. "Tivemos de diminuir em quase R$ 1 milhão as despesas não relacionadas com a geração de receita". Os recursos humanos também entram na repaginação: foi criado um sistema interno de recrutamento e seleção para preencher as novas vagas abertas na planta de Valinhos.
"As empresas inteligentes vão aproveitar a crise para avaliar seus processos de negócios, torná-los mais enxutos e realinhar a estratégia para garantir uma postura mais firme na próxima subida da economia", afirma James Hunter, professor da Brazilian Business School (BBS). "Mesmo para as companhias que não sofrem com a depressão econômica, esse momento de avaliação é importante e não deve ser desperdiçado."
Na Vulcan, produtora de laminados de PVC flexível, o remédio para enfrentar a instabilidade dos mercados combina ações disparadas do departamento de RH com um novo comportamento da diretoria, mais agressivo. "A alta direção se reúne constantemente para analisar as atividades em andamento e checar se há necessidade de rever o planejamento traçado no ano", explica Samir Chad, responsável pelo setor de marketing da Vulcan. "Além disso, a área de gestão de pessoas constrói um ambiente onde os colaboradores trabalham com mais motivação e foco no cliente."
A preocupação de Chad não é gratuita. Nos últimos seis anos, a empresa de 900 funcionários viu seu faturamento triplicar -agora, o objetivo é impedir que a turbulência econômica atrapalhe o movimento ascendente da receita. "A nova ordem entre as empresas é implementar melhorias a um baixo custo e com altíssimo retorno", diz Oliveira, do Kaizen Institute. Nessa linha, a Vulcan criou o projeto Boa Ideia, que recebe e desenvolve propostas criadas pelos funcionários, com potencial para a geração de economia e que requerem pouco investimento.
A campanha, criada com recursos de R$ 10 mil, foi iniciada em junho e permaneceu até dezembro de 2008. Recebeu 300 ideias e obteve uma economia de cerca de R$ 700 mil no ano passado. Uma das sugestões adotadas, baseada na manutenção do maquinário, conseguiu uma redução anual de R$ 317,4 mil. Como recompensa, os funcionários premiados recebem um salário a mais.
Graças ao sucesso do ano passado e diante do cenário mundial, o programa retornou em abril e segue até o final de 2009 - dessa vez, a meta é atingir um corte de R$ 800 mil nas despesas operacionais. "Qualquer projeto deverá ter sempre um objetivo definido e um prazo para a sua conclusão", aconselha Peter Anderson, sócio da consultoria ARC Executive Talent Recruiting, de gestão de executivos. "Processos desse tipo não podem permanecer abertos indeterminadamente para não correrem riscos desnecessários, como a perda de credibilidade e a apatia dos participantes."
Segundo Washington Kusabara, diretor da consultoria TBM América Latina, as ações de reorganização interna, principalmente quando o interesse é enforcar custos, começam geralmente na área da produção. "Mas a engenharia de produto, o administrativo-financeiro e a logística também podem contribuir."
Na área de RH, existe espaço para melhorar a qualidade e diminuir o tempo gasto nas atividades. "Os diretores devem eliminar as tarefas que não agregam valor ao processo administrativo. Isso possibilita diminuir os erros e o custo com mão de obra."
Para Hunter, da BBS, as multinacionais e as empresas que dependem delas para sobreviver devem liderar a lista de adeptos que vão estudar uma nova organização diante da crise. "As companhias que trabalham com exportação também precisam de mudanças para responder aos problemas de câmbio." Mas o professor sugere cautela nos ajustes.
"A maioria dos CEOs busca soluções instantâneas, ao invés de pensar como posicionar melhor a organização para o crescimento que ainda chegará", afirma. "Mexer no quadro de funcionários e fazer corte de treinamentos são opções rápidas de economia, mas não são as melhores maneiras de garantir um desenvolvimento sustentável."
A sugestão de Hunter na busca da redução de custos na área de RH, por exemplo, é beber na fonte da criatividade. Valem desde férias prolongadas e menos dias trabalhados por semana, até evitar serviços terceirizados e criar "job rotations" ou rodízio de funções. "Essas soluções são adotadas para evitar demissões desnecessárias e custosas", garante. "Infelizmente, a saída mais fácil hoje parece ser o fim dos programas de treinamento e dos trainees. Isso é um erro porque, mesmo com a crise, a empresa precisará se desenvolver para o momento em que a economia voltar a reagir."
Na Simpress, empresa de 1,3 mil empregados que oferece soluções de impressão e gestão de documentos, a lição sugerida por Hunter é seguida à risca. "Como precisamos de mão de obra capacitada para atender os contratos, é fundamental ter fluxo de caixa positivo para investir em treinamento", diz Vittorio Danesi, presidente da Simpress, que tem 850 funcionários alocados em clientes. Com um faturamento de R$ 265 milhões, a empresa tem cerca de mil contratos de serviços e encerrou o exercício de 2008 com um crescimento de cerca de 20% em relação ao ano anterior. Para sustentar esse patamar em épocas restritivas, decidiu reformar a política interna de RH, que passou a atuar na gestão de desempenho baseada em metas, resultados e competências.
O novo modelo pretende simplificar a contratação de funcionários, modernizar os processos de remuneração variável na esteira da meritocracia, uniformizar os valores de salários para cargos similares e ainda fortalecer o plano de carreiras. "Percebemos que era o momento para repensar práticas salariais, que refletiriam em mais competitividade para a companhia". A Simpress investiu cerca de R$ 1 milhão no plano de reestruturação, que inclui consultoria de RH, implementação e conclusão do projeto.
"Um dos lados positivos da crise é que a área de processos de controle de custo das empresas vive agora uma nova fase, que relaciona compromissos orçamentários com objetivos estratégicos", diz o professor James Hunter, da Brazilian Business School. "Nós já presenciamos esses tipos de mudanças em outras depressões financeiras, mas elas nunca duravam até o período de crescimento. Vamos ver se agora será diferente."
