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O valor da transparência na sociedade familiar
| Renato Bernhoeft 16/06/2009 |
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A tônica mais comum ao se falar em continuidade de uma empresa familiar tem sido a importância que a governança corporativa para agregar valor. Embora esta abordagem tenha seus méritos e contribuição, é importante registrar que ela, por si só, não é suficiente para que uma sociedade familiar assegure sua sucessão e continuidade.
O principal vínculo que o patrimônio cria para seus herdeiros não se resolve apenas por um encaminhamento das questões relativas ao gerenciamento e estruturação dele - ainda que este patrimônio possa ser constituído prioritariamente por uma empresa ou organização. O grande desafio que um patrimônio comum cria para um grupo de herdeiros é vincular essas pessoas como sócios que necessitam encontrar formas de agregar valor a ele de maneira articulada. Por esta razão, não é suficiente criar mecanismos de governança corporativa se, paralelamente, não forem também desenvolvidos instrumentos de governança familiar e societária. Vale lembrar que a principal causa para o desaparecimento das sociedades familiares são os conflitos não resolvidos entre familiares e sócios. Digo sempre que mesmo o melhor negócio do mundo não resiste a uma disputa familiar ou divergências societárias, ainda que a empresa esteja bastante organizada, com planejamento estratégico e papéis definidos. As questões familiares e societárias devem merecer atenção prioritária. O preparo dos herdeiros para o papel de acionistas deve começar cedo. Bem antes de eles pensarem, ou considerarem como única alternativa trabalhar na empresa da família. O ideal é que cada descendente considere o seu projeto - ou sonho - pessoal de futuro. Nesse processo de preparo, um exercício que pode contribuir de forma significativa é a transparência e o acesso às informações sobre os resultados da empresa e de todos os investimentos que o grupo controlador possua. Especialmente nas famílias patriarcais, este hábito não é exercitado ou desenvolvido durante a primeira geração, o que torna o assunto de mais difícil assimilação para as gerações seguintes. Principalmente se considerarmos que o capital estará sendo pulverizado, o que implica em disponibilizar informações acessíveis para todos os herdeiros, futuros acionistas. Um dos itens importantes que se discute na formulação de um protocolo societário é exatamente o que trata sobre o sistema de informações para sócios e familiares. Ele pode envolver vários instrumentos e ações, como encontros, relatórios, palestras ou visitas. A experiência indica que boa parte dos conflitos de interesse entre os detentores do capital - acionistas ou sócios - tem como causa principal a falta de informações e compreensão, sobre os resultados e decisões dos gestores. O que estamos querendo enfatizar com este artigo é que a transparência entre gestores e acionistas, tão apregoada pelos defensores da governança corporativa, deve ter seu processo de início e educação bem antes da transição nas gerações controladoras. Não basta que a empresa desenvolva apenas técnicas modernas de gestão. Informar e formar fazem parte de um processo educativo para futuros acionistas na sua relação com o patrimônio e vínculos pelo capital. Esta preocupação deve fazer parte do processo de encaminhamento da continuidade de qualquer sociedade. Seja ela familiar ou não. Nas chamadas sociedades multifamiliares (constituídas desde a primeira geração por vários sócios, sem um elo de consanguinidade) este cuidado é ainda mais importante e delicado. Os vínculos estabelecidos pela primeira geração decorrem de uma confiança mútua e divisão de papéis na gestão dos negócios. Mas é bom sempre lembrar que este modelo - da primeira geração - não é transferível aos herdeiros. Ele se esgota na primeira geração. Os descendentes deverão criar formas de relacionamento com base no capital, valores de confiança mútua e transparência. Só desta forma, dr poderá alcançar uma estrutura societária confiável para que eles continuem investindo e agregando valor ao que herdaram. O fato positivo, nos dias atuais, é que mais jovens fundadores têm se preocupado em encaminhar o tema da sua sucessão de forma mais preventiva e profissional. Os efeitos de todo este conjunto de ações e medidas só estaremos sentindo nos próximos 15 ou 20 anos. Mas eles deverão provocar impactos positivos sobre o modelo empresarial brasileiro. Renato Bernhoeft é fundador e presidente da höft consultoria e integrante do "The Family Business Consulting Group International" (FBCGi) na América Latina E-mail: renato@bernhoeft.com |
