Mesmo com as demissões e a consequente sobrecarga de trabalho para os que ficam, é possível ter uma equipe de trabalho engajada. É tarefa do líder construir um ambiente em que os "sobreviventes" contribuam para a organização sem o sentimento de exaustão por estar fazendo mais e em menos tempo. Isso dependerá, no entanto, da existência de um diálogo regular e genuinamente interessado naqueles que permanecem. Essa é a opinião de Paul Terry, vice-presidente da consultoria americana de recursos humanos Novations Group Inc., parceira no Brasil da Across.
Especialista em desenvolvimento organizacional, avaliação de performance e identificação de talentos, Terry foi vice-presidente de recursos humanos da Emerson e trabalhou por quatro anos na ExxonMobil, acumulando passagens pela Europa, Oriente Médio, Ásia e México. Em visita ao Brasil para a realização de palestras, o executivo concedeu entrevista exclusiva ao Valor. Confira abaixo os principais trechos:
Valor: Como a crise tem afetado as relações de trabalho e o que muda daqui para frente no gerenciamento da carreira?
Paul Terry: A crise atual está reforçando uma tendência de menor lealdade no relacionamento existente entre empregado e empregador. Os empregados já não podem se permitir imaginar que a empresa ou seu gerente cuidarão e zelarão pelos seus interesses. Estes funcionários precisam assumir o controle de suas carreiras para garantir que estão obtendo a experiência e o conhecimento exigidos no mercado de trabalho.
Valor: Desenvolver e reter talentos é o principal desafio dos líderes hoje? Por que essa tarefa tem se tornado cada vez mais complexa?
Terry: Sim, eu acredito que esse é o principal desafio que os líderes enfrentam atualmente. Os produtos e os serviços podem ser copiados rapidamente pela concorrência, mas o mesmo não acontece com as competências dos profissionais e os talentos de uma equipe. Percebemos o quanto uma única pessoa afeta o destino de uma empresa quando analistas de mercado, por exemplo, acreditam que o futuro da Apple está intimamente ligado à saúde do Steve Jobs e de seu engajamento no negócio. As organizações estão competindo em nível mundial, o que exige uma mentalidade completamente diferente a respeito de questões como concorrência, demanda, planejamento estratégico, oportunidades de negócios e mercados. Os empregados, por sua vez, têm acesso a mais informação através da tecnologia e também mais alternativas, tal como começar seu próprio negócio ou trabalhar para uma grande empresa. Quando comecei minha carreira, há 20 anos, meu primeiro gerente sentou-se comigo e me explicou, passo a passo, como minha carreira seria depois de 30 anos. Isso é praticamente impossível atualmente, face ao ambiente econômico global.
Valor: Com as demissões e a consequente sobrecarga de trabalho para os que ficam, como é possível ter uma equipe engajada hoje?
Terry: Pergunta interessante. Para a maioria de nós, o que torna o trabalho estimulante e divertido é a relação que temos com outros a quem respeitamos e admiramos. Como líderes, precisamos compreender que os empregados remanescentes sentirão as perdas e que levará algum tempo para que superem isso. Um downsizing, no entanto, pode ser o momento perfeito para que um líder restabeleça sua relação com a equipe e a incentive, sendo honesto a respeito das mudanças e as explorando de maneira positiva. Nós podemos construir um ambiente para que os "sobreviventes" contribuam para a organização sem o sentimento de exaustão por estar fazendo mais e em menos tempo. Isso dependerá da existência de um diálogo regular e genuinamente interessado naqueles que permanecem.
Valor: O que os funcionários esperam de um líder atualmente? Que características e habilidades os gestores precisam ter?
Terry: Os empregados querem coisas básicas como serem tratados como adultos e de forma honesta. O líder tem que demonstrar interesse em suas carreiras e em seu desempenho diário, ser competente e manter todos informados. Pagamento, benefícios e promoções estão mais no final da lista do que a maioria dos líderes pensa.
Valor: Em sua opinião, qual a maior deficiência dos líderes hoje? Qual a influência da crise nisso?
Terry: A maior deficiência é ignorar o que as informações estão nos dizendo e ter medo de promover mudanças baseadas nessas informações. A indústria automobilística americana é um exemplo da relutância de longo prazo ou da inabilidade de mudar. Considerando o limitado suprimento de petróleo no mundo, não é difícil imaginar que mais cedo ou mais tarde os preços da gasolina subirão e mudarão a natureza do nosso transporte e do uso da energia em geral. Mas quando as coisas estão caminhando relativamente bem, é duro convencer os outros que mudanças e planos são necessários agora. Não tenho dúvidas de que as deficiências de liderança na competência, julgamento e ação contribuíram significativamente para os problemas econômicos globais.
Valor: Há alguma peculiaridade tanto positiva como negativa que o senhor reconheça nos líderes brasileiros ou latino-americanos?
Terry: Admiro cada vez mais a disposição e o empenho para aprender dos líderes latinos. Eles estão sempre abertos para adaptar o melhor conhecimento usando as ferramentas e as tecnologias disponíveis em suas organizações. Nesse contexto, o Brasil reune todas as condições para se tornar um player ainda maior no mercado global.
Valor: Agora que a economia está dando sinais de recuperação, quais serão os desafios?
Terry: Ainda que eu seja absolutamente otimista, não penso que será uma recuperação rápida. As organizações que se sairão melhor serão aquelas que tiverem práticas consistentes de RH, bons sistemas para atrair e selecionar talentos alinhados com as necessidades da empresa e bons processos de desenvolvimento para líderes e para todos os empregados.
