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Uma em cada três empresas identifica de forma eficaz futuros líderes em seus quadros. O descuido na hora de pensar a sucessão do comando com a devida antecedência tem feito presidentes deixarem o cargo mais tarde. Pesquisa da Korn/Ferry International realizada em 70 países, inclusive no Brasil, com quase 2 mil executivos, mostra que 52% deles pretendem adiar os planos de aposentadoria para depois dos 64 anos por não terem substitutos à vista. O índice representa um aumento de 8% no número de gestores que escolhem essa idade, em comparação a um mesmo estudo realizado em 2004.

"A questão da sucessão ainda é tratada de forma incipiente no Brasil", explica Fernanda Pomin, diretora da Korn/Ferry no Brasil para a área de gestão de talentos. Para ela, é fundamental estar preparado para substituir um executivo-chave quando necessário, mas ainda há muito o que fazer entre as organizações brasileiras. A demora na escolha de sucessores, segundo Fernanda, acontece porque a cúpula da organização não procura entender qual é o foco do negócio hoje e como será no futuro. "Esse detalhe é essencial para definir o executivo que poderá conduzir o empreendimento", diz.

Segundo a Korn/Ferry, o grande desafio para os gerentes de recursos humanos é a criação de programas de sucessão que, além de mapear novas lideranças, forcem a troca de conhecimentos. No Brasil, segundo a pesquisa, 54% das companhias entrevistadas mostraram apreensão em relação à perda de capital intelectual com a aposentadoria da atual geração de líderes.

Foi essa preocupação que fez a empresária Adriana Neves, de 40 anos, planejar sua sucessão com antecedência. Diretora da distribuidora de bebidas Conebel, ligada à AmBev, Adriana pilota a empresa que fatura R$ 100 milhões por ano com mais dois sócios. "Faço parte da terceira geração de líderes da companhia, fundada nos anos 30", explica. Com apenas um ano de casa, ela teve de substituir o pai, que faleceu de repente, em um processo de sucessão não planejado. "Agora, estou mais prevenida e pretendo me afastar progressivamente do trabalho, entre os 45 e 50 anos."

Em dois anos, Adriana e os sócios já investiram R$ 70 mil em uma consultoria de governança corporativa, que inclui reuniões mensais para estabelecer regras de saída para os sócios e critérios de escolha para os sucessores. "Eles poderão ser parentes ou não dos diretores, deverão ter nível universitário e conhecimento sobre a administração da empresa", explica.

O futuro líder da distribuidora ainda vai passar por um período de avaliação durante um ano e só receberá o crachá de diretor se for aprovado pelos três sócios. "Precisamos nos preparar para deixar a companhia, construir um novo sucessor e ainda fazer com que a empresa continue lucrando sem a nossa presença."

A Conebel pertence à Confederação Nacional das Revendas AmBev (Confenar), que reúne 180 organizações em todo o país. Segundo Adriana, pelo menos 50 associadas estão em um processo avançado de desenho de sucessão. "Quando os sócios das distribuidoras completam 50 anos de idade, precisam apresentar para a entidade um plano de trabalho para a preparação dos novos líderes."

Edson Rodriguez, vice-presidente da consultoria Thomas, especializada em gestão de pessoas, diz que os programas de reposição devem começar bem antes da aposentadoria de quem vai passar o bastão. "Não é possível esperar que um executivo chegue aos 65 anos de idade para começar a treinar alguém que possa substituí-lo", avisa.

"A partir dos 50 anos do líder, a formação de novos chefes e o repasse de conhecimento da diretoria devem fazer parte da cultura da empresa". diz Rodriguez. Segundo o especialista, a organização que sai na frente nesse processo ganha competitividade, acumula capital intelectual e pode ser recompensada pela continuidade dos lucros.

De acordo com Luiz Marcatti, sócio da consultoria de governança corporativa Mesa Corporate, o caminho da sucessão pode ser facilitado com a criação de um banco de talentos e um plano de carreira que ajude o futuro gestor a circular por todas as áreas da companhia. "É importante realizar avaliações de performance", diz. "Um profissional com as competências exigidas para o cargo, mas que mostra resultados abaixo do esperado, dificilmente se tornará um líder de sucesso."

Para não perder o capital humano por conta das aposentadorias de executivos mais experientes, a dica de Marcatti é incluir esses profissionais em programas de formação de líderes. "As empresas podem recontratá-los como consultores, membros do conselho de administração ou dos comitês de apoio."

De acordo com Edson Carli, diretor da consultoria GDT, deve-se evitar fórmulas com resultados a curto prazo que possam comprometer a dança das cadeiras. "Há profissionais cumpridores de metas, mas totalmente incompetentes para desenvolver pessoas ou criar relações sustentáveis com clientes e fornecedores", afirma. A empresa de Carli, que atuou em cinco programas de sucessão no ano passado e pilota três projetos nesse primeiro semestre de 2009, também defende o fim da dobradinha criador-criatura.

"O executivo que está saindo costuma valorizar pessoas que sejam sua imagem e semelhança, o que pode perpetuar uma série de vícios de comando", explica. Para o especialista, as empresas também precisam estar atentas ao comportamento das equipes durante a indicação do substituto. "Quando você identifica o profissional que será o novo chefe, gera nos demais uma certa desmotivação pelo fato de não terem sido escolhidos", diz. "É necessário ficar claro que a sucessão é uma conquista do candidato e não uma benesse oferecida pela companhia."

O consultor aconselha que o plano de preparação do sucessor seja feito, no mínimo, dois anos antes da saída do atual ocupante do cargo. Para garantir uma sucessão sem curvas fechadas, Carli sugere desmontar a centralização do conhecimento corporativo e da tomada de decisões. "A base desses equívocos está no modelo de reconhecimento e premiações", garante. "Se a empresa encorajar a formação de superexecutivos, ficará refém de profissionais que, quando deixarem a organização, levarão um ativo intangível."

Recentemente, Carli participou de um plano de identificação de talentos para o programa de sucessão de uma empresa da área de saúde. "A companhia mantinha um sistema de 'job rotation' na diretoria. A cada 18 meses, os executivos trocavam de função para que todos trabalhassem em todas as áreas, sem mudar as equipes", afirma. "A estratégia ajudou a fortalecer as bases da organização."

Na Infosphera, empresa de tecnologia com 23 anos de mercado, o objetivo é que a companhia não fique refém do dono, que ocupa a função de diretor de operações. "Comecei o meu próprio plano de sucessão em 2007 e quero que a empresa dependa cada vez menos de mim", lembra o CEO Rui Freitas, de 49 anos, que sempre atuou nas áreas comercial, de marketing e de desenvolvimento tecnológico do negócio.

Com 60 funcionários e faturamento previsto de R$ 22 milhões em 2009, a Infosphera já investiu R$ 1,2 milhão na preparação da nova leva de diretores. A primeira fase da estratégia incluiu a contratação de três gerentes. Até o primeiro semestre de 2010, Freitas pretende recrutar um novo diretor de operações que deve ocupar a sua mesa. "Pretendo me afastar assim que possível", afirma. "Mas não vejo o conselho de administração como um armário fechado e vou continuar na direção estratégica."

Para Claúdio Garcia, presidente da consultoria de gestão de capital humano DBM, o tema da sucessão ligado à aposentadoria é difícil de ser discutido no Brasil. Isso acontece porque parar de trabalhar parece ter um significado negativo, vinculado à incapacidade. Outro ponto que não é levado em conta é que os executivos que saem levam uma parte importante do conhecimento da companhia. "As empresas devem alimentar práticas internas que segurem a capacidade produtiva dentro da organização, mesmo depois da perda de um talento", acredita.

"É importante que os principais executivos façam exposições periódicas para o conselho de administração. Desta forma, poderão ele poderá ter uma base melhor para tomar decisões relacionadas à sucessão", aconselha Heloisa Bedicks, diretora do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). "Formar novos líderes significa pensar a longo prazo e preservar a longevidade da organização."